「社員が共創パートナーにならない」に対処する

石油供給が不安定になるなど事業環境が悪化することにも備えなければならない場面では、もし先行きが見えない場合でも「副作用の少ない、幅広いメリットが期待できる策」を探るよう勧められます。前回で社員と共創する方法を検討しました。今回は、社員との共創が実現しない理由と対処策について考えます。

会社と社員の方向軸を合わせて対立関係を避ける

前回、社員を共創パートナーとするには、日常業務（現場）で「心理的安全性を土台とする直接対話」と「自己効力感を引き出す仕組みと場」、「小さく始めて反復する実践プロセス」そして「互いを尊重・役に立つことを目指す組織文化」を実現するよう提案しました。

こういうと「いつも現場マネジャーに、これらを実践・実現するよう指示している。しかし徹底していないせいか共創が生まれない。どうしたことか」という声を聞きます。それはなぜなのでしょうか？

話をよく聞くと見えてくる現象の一つとして、事前に行うよう前回に提案した「社員との関係を見直す」と「会社と社員の方向軸を合わせる」が行われておらず、会社と社員とが二項対立関係なままであることが挙げられます。

そうなっている理由を聞くと少なからぬ経営者が「しかし会社（経営陣・マネジャー）が指示を出し、社員がそれに従うという構図は崩すことはできない。崩してしまうと、さぼっていたり、さぼる意思はなくとも『下手な考え休むに似たり』という状況に適切に対応できなくなる」と答えます。

実際その通りで、そのような場合には「会社としてはその働き・成果に合格点は与えられない。改善して欲しい」と伝えなければなりません。このため対立姿勢を温存せざるを得ないというのです。

「改善が必要な場合にはそれを求める、しかし改善を求めても対立しない」という関係をどうやって築くか？同じ方向性を目指す者同士として対話することがポイントです。

社員も納得できる会社の方向性を明確に打ち出すのです。例えば会社が持続可能な売上・利益の実現を目指す時、社員の職場環境や生活を改善させることも「会社の持続可能性」に含まれていると明示することで「同じ方向性を向く」関係とできる可能性があります。

基礎知識や基本動作を身に着けさせる

もう一つ、社員が仕事の基礎知識や基本動作を身に着けていないという現象を見かけます。その理由を聞くと「自走人材を育てるためには自主性を発揮させなければならない。大谷翔平選手が『二刀流を貫きたい』と主張、それを実現できるチームを選んだことが今の成功に繋がっている。彼のように主張を持ち、押し通せる存在になってもらいたい」という声、ある意味で先の意見とは真逆の方向性です。

このため新入社員（若手・中途）が「会社方針に納得できない」と決定を無視したり不平を言い続ける一方で、基礎知識や基本動作が身に着いていないのです。しかしこれには事実誤認があると感じます。

大谷翔平選手が『二刀流を貫きたい』と主張したのはプロ野球として活躍してから、特にメジャーリーグに移籍してからのタイミングで、です。彼はそれまで少年野球から高校野球を経る中で、基礎知識や基本動作を徹底的に身に着けていました。

その経験と実績、そして何より自分自身を的確に捉えて「自分は二刀流を貫くことで、他の誰にもなしえなかった貢献（共創）ができる」と自信を持って言えるようになっていたのです。

それと同様、仕事の基礎知識や基本動作を身に着けていない社員が共創パートナーとなるのは難しいでしょう。先ずそれを身に着けさせることがポイントです。

多くの場合「勉強しろよ」との声掛けや、入社時に数日～数週間にわたっての集合研修などでは不十分です。相手に寄り添い、良く知りつつ、時にはコミュニケーションして相手の感想なども聞きながら、基礎知識や基本動作を教えることになるでしょう。身近な存在をメンターとして割り当て、仕事に取り組んでいるタイミングを捉えて教える、あるいは仕事を振り返って困った事象への対処策を一緒に話し合ってみるなどの取組みが有効でしょう。

社員との共創を目指しているのに実現しないとの声を聞きその状況をよく聞くと、会社と社員の役割分担が曖昧であることが多いと感じます。方向性を打ち出すこと、それも社員が軸を合わせられる会社軸を打ち出して浸透させることと、我が社として仕事をしっかりと確立して身に着けさせることは、まず会社が果たすべき役割です。

それらをしっかり受け止めてもらうことで、社員は会社と共創できる存在に育っていきます。

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なお、冒頭の写真はChatGPTにより作成したものです。