組織の多様な価値をはかる「クレドアセスメント」の具体的手法とは

新たな成果を生むチャレンジングな姿勢を養い、プロセスを評価するチャレンジングシート

　本来の目標管理制度、成果主義というのは、責任が伴う分"自由・裁量"がなければなりません。そのためには"権限委譲"が必要です。
　しかし、多くの社長さんは「不安で部下に権限委譲できない」と考えているのです。それは社員の自律性が足りていないか、会社として社員に価値観を示していないか、のいずれかが原因であると言えます。

　そこで、経営理念やビジョンといった組織としての価値観を明確に示し、それを具体的な行動レベルまで落とし込み、リーダーとしての成果を生み出すまでのプロセスを管理するツールとして「チャレンジングシート」があります。このシートを作成し、実行していくことで、社長や上司のおもいを社員一人ひとりと共有し、安心して権限委譲できるような自律心を養っていくことができます。

　リーダーの立場であれば、日々の仕事の４割から６割がチャレンジング業務（未来の業績に結びつく仕事）、残りをルーチンワークのような発生業務という割合で取り組むのが理想と言われています。しかし、その理想的な仕事の仕方を実践・継続していくのはなかなか困難です。そこで、このチャレンジングシートの中で、「年度」「月次」単位でのリーダーとして取り組むべき業務（会社目標、部門目標と連動している）を記入し、具体的な行動レベルまで落とし込んでいくのです。

　"具体的な行動レベル"とは、「このチャレンジングシートを見れば手・足・口・耳を実際に動かすことができる」ということです。そのためには、まずはリーダー自身が仕事の先（未来の仕事）を描いているか？自己の成長というものと社員一人ひとりが向き合っているか？という点が重要です。
　そのため、シートの中には"信念"を記入する欄をもうけ、自分の腹に落ちたおもいを自分の言葉で信念を語ってもらいます。そして、上司と部下との間で、これから取り掛かる仕事の意義や目指すべき姿を共有する、というESの視点を盛り込んでいるのです。
　★チャレンジングシートについて詳しくはこちらをご覧ください。
　http://www.jinji-roumu.com/es/chasheet.html

　このチャレンジングシートの記入には、慣れないうちは４～５時間かかるかもしれません。しかし、このシート作成を通して、上司と部下がお互いの立場を理解することができるようになります。そして、年初に描いたチャレンジング業務の実践度合いを毎月チェックしていくことで、一年が経過した時には、自然と新たな成果が生み出されている状態を作り出すことができるのです。

"目には見えない"資本をはかる「つながりインタビュー」

　「チャレンジングシート」などクレドアセスメントの各ツールに取り組み、生み出された成果やそこに至るまでのプロセスを振り返って評価に結びつけるのが、「つながりインタビュー」という手法です。

　つながりインタビューとは、横浜開港150周年記念イベントである「イマジンヨコハマ」において、横浜で体験や横浜の未来について二人一組でインタビューし合う形で実施されました。
　そして、その後イマジンヨコハマに関連するさまざまなワークショップの中で展開され、未来に向けた横浜のブランドイメージが市民創発でまとめられたのですが、この手法を企業の組織開発においても活用することができます。

　例えば、新しく社員が入社してきた時に、新入社員が先輩社員に対してインタビューを行なって、組織がもつ共感資本を明らかにし、企業文化や会社の価値観を実感させることができます。また、そのインタビューを通して出てきた言葉を整理して、"人と地域と環境にやさしい"グリーンの考え方を盛り込んだクレドを作る際に活用することもできます。

　クレドアセスメントにおける「つながりインタビュー」は、以下の手順で行います。手元には、「チャレンジングシート」や「NGワードシート」や「ありがとうカード」などクレドアセスメントの各ツールを置き、期中の自分の行動を振り返りながら、落ち着いた状況の中で話をするようにします。

① 二人一組のペアになり、どの程度"価値"を高めたのかについて聞き手がインタビューを　　し、話し手に語ってもらう。その内容は「気づきのシート」に聞き手が記録する。
② 聞き手・話し手を交換し、同様にインタビューする。「気づきのシート」は、記入完了　後、本人へ渡す。
③ 職場・部署内の他者のインタビュー内容（気づきのシート）を把握する。
④ 他者の内容も踏まえ、期中の"自己の価値の高まり度"について「つながりインタビューシ　ート」に記入し、自己評価を行う。

インタビューは、次の4つの項目について、問いかけを行います。
・ 自分自身の会社や仲間とのつながりについて
・ 自分自身の会社のサービス商品やお客様とのつながりについて
・ 自分自身の地域や環境とのつながりについて
・ 自分自身の家族や友達とのつながりについて

これらの問いかけで登場する「会社」「お客様」「家族・友達」「地域」「環境」というのは、働く自分自身にとっての"ステークホルダー"にあたります。それらの関わりある存在との中で生じた"価値"がどの程度に高まったのかを評価し、同時に各々の暗黙知を洗い出して組織の資産として共有するための施策が「つながりインタビュー」なのです。

　個々の社員は、目には見えない"価値"を持っています。それは、大きく分けると「知識資本」「関係資本」「信頼資本」「評判資本」という4種類です。これらの価値の総量が組織全体の「共感資本」となり、その会社の企業文化をブランド化します。つまり、「うちの会社らしさ」がブランド力となり、他社との差別化を実現するわけです。
　しかし、共感資本は"お金"というモノサシで測ることはできません。社員一人ひとりの多様な価値観や、目には見えない共感資本を測るには、多元的なモノサシをもって測る必要があるのです。

人事考課ではなく人材アセスメントである

　このクレドアセスメントにおいて大切なのは、人事考課ではなく人材"アセスメント"である、ということです。

　業績に結びついた行動の一場面やその結果だけを見て単一的に評価する「人事考課」では、そこに至るまでのプロセスや、業績には結びつかないけれども企業文化を育む行動を取り上げ、評価し、承認することができません。そこで、組織の共感資本をはかることを目的として「クレドアセスメント」で企業文化を育む行動やプロセスを評価し、業績に結びつく行動や業績そのものの評価は「ES向上型人事制度」で行い金銭的報酬の分配につなげる、というわけです。

　冒頭で、「多様な価値を多様なモノサシで多元的に把握していくべき」ということをお伝えしました。そのような多元的な把握（＝アセスメント）を行なうことで、個々の社員には"承認"や"自己の成長の実感"、"新たなチャンス"といった非金銭的報酬がもたらされ、持続的にモチベーションを向上させながら仕事に取り組む状態を作り出すことができるのです。
　これからの時代、単一的なモノサシではかった成果に対して金銭的報酬を分配していくだけでは、個々のモチベーションを"持続"させることはできませんし、組織全体の成長の糧とすることはできません。新たに生み出された多様な価値を多様なモノサシではかっていくことで、金銭的報酬と非金銭的報酬という「トータルリワード」をいかに組織のすみずみまで行き渡らせるか、という観点で、人事のしくみを考えていく必要があるのです。