第65回

企業が描きたい大戦略

StrateCutions　（ストラテキューションズ）グループ落藤伸夫

2025年4月14日

日本経済について「失われた〇〇年」との言葉が使われるようになって20年以上が経過しました。「バブルは崩壊したが、そのうちに元の成長基調に戻るさ」との期待に反して10年続いたことで「失われた10年」と言われるようになり、意図に反して更に続いたことで危機感をもって「失われた20年」との言葉に引き継がれ、今はあきらめも込めて「失われた30年」と表現されていると感じます。今回は企業について、考えていきます。

企業が経験した失われた10年、20年、30年

日本がなぜ、失われた10年、20年、30年に悩まされ続けているのか？構成要素である企業が、失われた10年、20年、30年を経験しているからだと考えられます。一部の企業は退出し、新たな企業に置き換わってはいますが、全体を上げ潮に引き上げる力は発揮されていません。また企業数の減少は、即ち「企業を失った10年、20年、30年」でもあったことを意味しています。

企業それも特に中小企業に関して言うと「事業環境の変化が激しすぎて対応するだけで大変だった。波に乗って躍進するのが困難な30年だった」と言えるでしょう。例えば街の電気屋について、バブル前は電気製品の種類もバリエーションも少なく、メーカー毎の違いもあまりありませんでした。例えば家電品でいえばM社もT社もH社もテレビ、ラジオ、冷蔵庫、洗濯機、掃除機と揃えている種類数は似たようなもので、バリエーションも大きさが主な違いだったので、大きな量販店（その頃はあまり存在していませんでしたが）に行かなくても、街の電気屋に行けば必要なものを注文できたのです。

しかし今は海外製品や新しいブランド品が数多く参入、ホットプレートやロボット掃除機など（これらは今や当たり前の商品ですが30年前には存在しない、あるいはほとんど知られていない商品でした）、家電品の種類数も増えています。同種製品でも付加的機能やアタッチメント、あるいはデザインの違い等によりバリエーションが飛躍的に増えて、街の電気屋では対応できなくなりました。量販店は大量購買・大量販売による廉価販売も可能なので、価格面でも太刀打ちができません。このような事業環境の変化を乗り切れる街の電気屋が少なくなかったことを、誰も責めることはできないでしょう。

企業にこそ大戦略が必要な時代になった

企業が失われた10年、20年、30年を脱却するためにはどうすれば良いか。「先ほどの例なら『街の電気屋でも執り得る戦略はいくつもある。実際に、地域住民に大切にされる街の電気屋もある。それを真似たら良い』と言いたいのだろうが、成功した例にはそれぞれ個別要因があり、他の電気屋にはそれを真似できない理由がある。そう簡単に打開策は見つからない」という声が聞こえそうです。実際、そうだと思います。

しかし、では「何もできない。上手い戦略が思いつかない」で良いのでしょうか？バブル崩壊前までに十分に積んだおかげで、今でも経営者が引退するまで事業継続するに不足のない蓄えがある企業、家族や従業員の将来について責任を負う必要がない企業なら、それで良いのかもしれません。一方で「このままでは経営者が安心できる老後を送れない。従業員の将来にも責任がある。できれば子や孫の世代にも将来に明るい展望を持ってもらいたいが、現状継続ではそれもままならない」という状況ならば、今後を考える必要があります。

ここでポイントになるのが大戦略です。街の電気屋としての戦略は描けないかもしれませんが、企業としての大戦略は描けます。零細企業であれば、企業というより経営者として大戦略を描こうとした方が、実感を込めて取り組むことができるかもしれません。

企業での大戦略の立て方は、国家の場合に似ています。まず「この会社の従業員や経営者・家族が、今後どのような生活を送りたいか。どんなメリットを得たいか、そのために何が必要か」を見定め、次に「自社のポジションを見極め、そこを確保する方策」を考えます。

大戦略において自社ポジションを考える場合、既存事業の戦略を考える時以上に範囲軸・時間軸を広げ、制約を外して描くのがポイントです。「それでは方向性が定まらない。」自社資源を有効利用できる方向性を探しましょう。

自社を愛顧してくれる顧客が他に何を欲しているかを考えるのが第一歩です。生産設備や店舗を他の何に転用できるかも検討しましょう。取引先等との関係性や従業員が蓄積してきたノウハウ、会社・店舗等の立地など、自社にある資産は全て、これまで資産とは考えていなかったものまで棚卸すると、大戦略を描くための「部品」が揃い、これらを活かせるポジションが見えてきます。

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なお、冒頭の写真は Copilot デザイナーにより作成したものです。

#事業創造

プロフィール

落藤伸夫（おちふじのぶお）

中小企業診断士事務所StrateCutions代表
合同会社StrateCutionsHRD代表
事業性評価支援士協会代表
中小企業診断士、MBA

日本政策金融公庫（中小企業金融公庫～中小企業信用保険公庫）に約30年勤務、金融機関として中小企業を支えた。総合研究所では先進的取組から地道な取組まで様ざまな中小企業を研究した。一方で日本経済を中小企業・大企業そして金融機関、行政などによる相互作用の産物であり、それが環境として中小企業・大企業、金融機関、行政などに影響を与えるエコシステムとして捉え、失われた10年・20年・30年の突破口とする研究を続けてきた。

独立後は中小企業を支える専門家としての一面の他、日本企業をモデルにアメリカで開発されたMCS（マネジメント・コントロール・システム論）をもとにしたマネジメント研修を、大企業も含めた企業向けに実施している。またイノベーションを量産する手法として「イノベーション創造式®」及び「イノベーション創造マップ®」をベースとした研修も実施中。

現在は、中小企業によるイノベーション創造と地域金融機関のコラボレーション形成について研究・支援態勢の形成を目指している。

【落藤伸夫　著書】

『日常営業や事業性評価でやりがいを感じる！企業支援のバイブル』

さまざまな融資制度や金融商品等や金融ルール、コンプライアンス、営業方法など多岐にわたって学びを続けながらノルマを達成するよう求められる地域金融機関渉外担当者が、仕事に意義を感じながら楽しく、自信とプライドを持って仕事ができることを目指した本。渉外担当者の成長を「日常営業」、「元気な企業への対応」、「不調な企業への対応（事業性評価）」、「伴走支援・経営支援」の５段階に分ける「渉外成熟度モデル」を縦軸に、各々の段階を前向きに捉え、成果を出せる考え方やノウハウを説明する。

Webサイト：StrateCutions

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